Александр Лихтман, руководитель коммуникационного агентства 2L рассказывает о том, на какие тренды стоит обратить внимание PR-агентствам, чтобы успешно развиваться в эпоху постпандемии.
Стратегический подход
Многие думают, что стратегия и миссия компании — это лишь громкие и красивые слова, которые точно не нужны малому и среднему бизнесу. На самом же деле, они про следующее: ты, как руководитель, точно понимаешь, где находишься сейчас и знаешь, где именно в итоге хочешь оказаться.
Очень полезно, если текущее положение дел и желаемое описаны словами. Причем делать это можно максимально простыми выражениями. Например, точка А — «Я не умею управлять людьми. Не могу выстраивать продуктивные отношения с подчиненными». Точка В — «Я хорошо управляю людьми». Далее написать, что нужно сделать, чтобы оказаться в точке В. Определить критерии, как понять, что достиг точки В. Для этого можно брать конкретные показатели из реальной жизни — например, отток сотрудников из компании уменьшился.
Затем нужно ответить на вопрос: без чего не случится точка В? Что точно должно предшествовать этому? Таким образом, путь достижения цели раскладывается на шаги, а для каждой точки прописываются необходимые условия ее достижения.
Цифровая трансформация
В прошлом году значительно выросло количество PR-агентств, работающих в сфере IТ, а на рынке увеличилось число запросов на продвижение IT-продуктов и услуг. Такой рост обусловлен тем, что компании перестраивают свою деятельность под воздействием пандемии COVID-19, им приходится переводить коммуникации из офлайна в онлайн и оцифровывать бизнес-процессы. Ожидается, что глобальный рынок связей с общественностью вырастет с 88,13 миллиардов долларов в 2020 году до 97,13 миллиардов долларов в 2021 году при совокупном годовом темпе роста (CAGR) в 10,2%.
До карантина цифровизация внутри нашего агентства проходила с очень скромными успехами. В 2012 году мы начали работать с CRM, но процесс протекал формально и никак не был оптимизирован. Сотрудники не ощущали ценности работы в этом сервисе и использовали его лишь на 5%.
Переход на удаленку во время пандемии стимулировал качественный скачок нашей цифровой трансформации. У нас появился очень острый запрос на автоматизацию всех процессов в новых условиях, так как они оказались далеки от совершенства. В таком состоянии управлять удаленной работой было бы, мягко говоря, трудно.
Эти обстоятельства заставили нас задуматься об отдельной роли в агентстве, отвечающей за эффективность и работу процессов. И у нас появился операционный директор. В итоге наш Мегаплан всего через полгода используется раз в пять полнее, мы упразднили половину разрозненных табличек и форм, и жить вообще стало легче.
Описание процессов и цифровые инструменты
Сегодня на рынке регулярно появляется очень много инструментов по цифровой трансформации и управлению бизнесом, в таком разнообразии сложно сориентироваться. Для каждой отрасли разработаны свои решения, которые могут удовлетворить подавляющее большинство запросов компаний. К сожалению, такие цифровые сервисы могут быть сложны в обращении. Развернуть их и внедрить в работу без помощи стороннего специалиста иногда просто невозможно; а компания после ряда безуспешных попыток сделать это самостоятельно, в итоге отказывается от внедрения инструмента.
Аналогично раньше было и с нами: новый инструмент брали, а сил и энергии дорабатывать его не было. Поэтому, приступая к цифровой трансформации, сначала мы составили реестр бизнес-процессов агентства и подробно их описали. После чего уже выбрали необходимые цифровые инструменты для реализации намеченных изменений. Если же этого не сделать, то применение IT-решений только оцифрует и усилит ваш изначальный хаос.
Выстроенные внутренние коммуникации
Люди выгорают от того, что у них много работы, и она не имеет видимого для них смысла, а система коммуникаций в компании построена так, что они своевременно не получают обратную связь. Для руководителя агентства очень важно уметь давать фидбек, а также понимать и регулировать степень загруженности сотрудников. В основе этого лежат прозрачные и выстроенные внутренние коммуникации. Важно также и понимание сотрудниками, как их цели связаны с глобальными целями агентства.
Большую роль играет и корпоративная культура общения в компании. Я пошел специально учиться фасилитации, чтобы не продавливать свои решения при коллективных обсуждениях производственных вопросов. Однако, в одиночку, самостоятельно я не смог изменить ситуацию — сотрудники все равно продолжали находится под влиянием моего авторитета. Поэтому мы пригласили сторонних фасилитаторов, чтобы с помощью внешней силы наладить равноправное и продуктивное общение на всех уровнях.
Удаленные команды
Если в компании правильно настроены коммуникации, то совершенно неважно работают сотрудники в офисе или нет. Самой большой сложностью при переходе агентства на удаленку во время пандемии стали мои личные страхи — как дистанционно контролировать всё и вся. Мне нужно было с ними договориться и осознать, что по-другому уже не будет — удаленка с нами навсегда.
Ключевыми точками синхронизации для нас стали регулярные структурированные встречи в Зуме и еженедельные планерки. По сути удаленные и распределенные команды ничем не отличаются от обычных, если в компании грамотно выстроены бизнес-процессы.
Бирюзовые организации
Ключевое преимущество бирюзовой организации — меньшее выгорание при большей самостоятельности сотрудников. Поэтому мы выбрали такой подход к построению своей корпоративной культуры. Изначально я не понимал, как можно регулярным менеджментом справиться с выгоранием, но по своим убеждениям я не хочу окружать себя коллегами, которые являются только исполнителями, выполняющими директивы руководителя. Я хочу работать с людьми, которые в чем-то (а лучше во многом) лучше, умнее и способнее меня. И у них должны быть ресурсы, чтобы самостоятельно решать, как правильно что-то сделать. Таких сотрудников нужно выращивать и создавать условия, чтобы они могли раскрыть весь свой потенциал.
Это накладывает отпечаток на поиск и привлечение кадров, потому что нужно искать не только специалистов с сильными профессиональными навыками, но и способных на автономную работу при всем своем предыдущем опыте. На рынке труда людей с таким опытом мало.
В бирюзовой парадигме ты понимаешь, что для каждого участника коллектива важна способность к самоопределению. Важно давать обратную связь, осмысливать происходящее и взаимодействовать с коллегами не на уровне начальник-подчиненный, а на уровне горизонтальных связей. Здесь хорошо помогают фреймворки — наборы инструментов и регламентов, которые устанавливают, как общаться, как принимать решения в определенных ситуациях, как давать обратную связь и т.д.
Подбор правильных людей
Часто PR-агентства ищут кадры, исходя из того, что сам соискатель пишет о себе в резюме. И ошибочно полагают, что это как-то облегчит процесс поиска. Нужно осознавать, что словарь у всех разный. Если у кандидата написано «PR-менеджер» в резюме, а у работодателя — в вакансии, не факт, что вы понимаете одно и то же под этим термином.
Подбор правильных для тебя и компании людей, превращается в осознанную работу, когда четко описан круг обязанностей потенциального сотрудника, качества, которыми он должен обладать, существующие приоритеты, а также, способы, как можно достоверно проверить соответствие кандидата выдвигаемым требованиям. Это позволяет искать человека, с аналогичными ценностями, а не просто подходящего под какие-то формальные описания.
Ситуация на рынке труда после пандемии значительно изменилась, а большинство кандидатов оказались к ней не готовы. Очень часто PR-менеджеры уделяют основное внимание формальному наполнению своего резюме и портфолио, при этом не развивая свои реальные профессиональные навыки или soft skills.
